מאת: איל דרורי, רו"ח, יועץ ומנטור למנהלים ולארגונים בצמיחה
בעידן של שינויים תכופים, מהפכות דיגיטליות ודור חדש של עובדים, העברת המושכות בעסק איננה רק עניין של סמכות, אלא של זהות. תהליך הכשרת יורש לתפקיד ניהולי בכיר הוא אחד האתגרים המורכבים ביותר שניצבים בפני בעלי עסקים, דירקטוריונים ומנהלים בכירים. מעבר לאישיות או לכישורים של היורש עצמו, הצלחת התהליך תלויה בשאלה אחת: האם נבנתה מערכת שתאפשר לארגון להמשיך לצמוח ולשגשג גם ביום שאחרי?
המקרה של וורן באפט ופרישתו מראשות ברקשייר הת’וויי, לצד ההחלטה של אנה ווינטור לעזוב את תפקידה האייקוני כעורכת הראשית של מגזין Vogue, ממחישים שהצורך בהכשרה מובנית של יורשים חוצה מגזרים, יבשות ותרבויות ארגוניות. בדיוק שם, בתווך שבין חפיפה פורמלית, ניהול שינויים רכים, וחשיבה לטווח ארוך, נולד הערך האמיתי של תהליך הכשרת יורש.
למה זה כל כך חשוב דווקא עכשיו?
בחודשים האחרונים אנחנו רואים תופעה הולכת ומתרחבת של חילופי דורות בצמרת הניהולית של תאגידים, מותגים ומוסדות תרבות. הגיל הממוצע של מנכ"לים ומנהלים בכירים עולה, והפער בין הדור המייסד לדור הבא מתרחב לא רק בגיל, אלא גם בתפיסת העולם, באוריינות הדיגיטלית, ובסגנונות הניהול.
שלושה טריגרים עיקריים מביאים לא פעם את הצורך הדחוף בהכשרת יורש:
- פרישה צפויה או יזומה של מייסד / מנהל ותיק כמו וורן באפט, שתכנן בקפידה את עזיבתו לאורך שני עשורים.
- עזיבה פתאומית או מצב חירום רפואי שמחייבים מינוי מיידי ללא חפיפה מלאה.
- צורך בהתחדשות ארגונית, מיתוג מחדש או שינוי כיוון אסטרטגי כמו ב־Condé Nast, שם פרישתה של ווינטור מהווה גם שינוי תרבותי.
מרכיבי הליבה של תהליך הכשרת יורש
כדי לייצר תהליך אפקטיבי, כזה שלא נשען רק על "טיבו של היורש", אלא על מבנה תומך, יש לבנות מתווה רב־שכבתי. להלן עקרונות העבודה המרכזיים, עם דוגמאות ונקודות פעולה.
הגדרת Success Profile מדויקת
אין "יורש גנרי". התהליך מתחיל בזיקוק חד של מה באמת נדרש כדי להצליח בתפקיד:
- מהם ערכי הליבה שהמנהל הנוכחי מייצג?
- אילו כישורים חיוניים לנהל את המערכת?
- מה ה־DNA של התרבות הארגונית?
ב־Berkshire Hathaway, באפט הגדיר כבר בתחילת שנות ה־2000 מהם הערכים שהוא מצפה לראות ביורש, לא רק מבחינת יכולות אנליטיות, אלא נאמנות, רוגע בתנאי לחץ, ויכולת לשדר אמון.
חפיפה מבוססת Shadowing ותיעוד תומך
תהליך החפיפה חייב לכלול:
- שבועות של תצפיות פעילה (Shadowing) – ישיבות, שיחות לקוח, קבלת החלטות.
- משימות מודרכות – היורש מוביל פרויקט ראשון עם גיבוי מלא.
- “ספר תפקיד” דיגיטלי – נהלים, קבצים, תהליכים, אנשי קשר.
כל אלה מקנים תחושת ביטחון ותפעול שוטף, גם לאחר סיום החפיפה הרשמית. ככל שהתיעוד איכותי ומעודכן, כך המעבר שקט יותר.
פיתוח כישורים רכים (Soft Skills) לאורך זמן
מנהל איננו רק "מבצע עבודה". הוא דמות סמכותית, מחולל תרבות, בונה אמון ומוביל תנועה. לכן תהליך ההכשרה לא יכול להסתפק בידע טכני. הוא צריך לכלול כישורים נוספים כמו:
- ניהול קונפליקטים
- קבלת החלטות בתנאי אי־ודאות
- ניהול משוב והנעת עובדים
- תקשורת בין־אישית וניהול רגשות
כאן נכנס המנטור או יועץ חיצוני, כזה שמלווה את היורש לא רק בתהליך, אלא בהתפתחות האישית שלו כמנהיג.
Onboarding מותאם ביורש חיצוני
גיוס חיצוני מחייב תוכנית הטמעה סופר־מדויקת. התהליך צריך לכלול:
- אבחון עומק של התרבות הארגונית.
- בניית תוכנית קליטה מדורגת (30-60-90 יום).
- הקצאת מנטור מתוך הארגון, אך לא הכפוף הישיר.
- תקשורת ברורה עם הצוות ליצירת אמון ומניעת חרושת שמועות.
בהעדר אלה, יורש חיצוני, מוכשר ככל שיהיה, עלול למצוא את עצמו מנוכר ויתקשה לממש את הפוטנציאל שלו.
Talent Pool וגיבוי למצבי חירום
כל ארגון צריך "תוכנית מגירה":
- מי מחליף זמנית את המנכ"ל?
- אילו גורמים קריטיים יודעים להפעיל את המערכת?
- האם קיימת רשימת "יורשים חלקיים" זמינים לפי תחומים?
כשמדובר בעסק משפחתי, הכנת הקרקע הזו קריטית. כשאין יורש מוכן, הפירמה עלולה לאבד שליטה, לקוחות ומשקיעים.
דוגמה מהשטח וורן באפט
כשוורן באפט תכנן את הירושה שלו ב-Berkshire Hathaway, הוא בחר במודל של זיהוי מוקדם, הכשרות הדרגתיות ותיעוד חפיפה מפורטת. גרג אבל, רואה החשבון שהצטרף עוד ב־ 2000 לברקשייר האת'ווי והתקדם לתפקידי ניהול וזכה לטייטל של סגן יו"ר ב־2018, קיבל אחריות בשלבים – מה שהעצים אותו ויצר אמון בקרב בעלי המניות.
אז מה בעצם באפט עשה? הוא זיהה מועמדים כבר בשנות האלפיים, ייעד את גרג לתפקיד סגן יו"ר, חשף אותו למועצת המנהלים ועבר איתו ועם הבכירים בארגון תהליכים אסטרטגיים תחת הסמכה הדרגתית. במאי 2021 מונה גרג אבל ליורש הרשמי, לאחר עבודה משותפת של למעלה מ-15 שנה. המודל כלל:
- Success Profile: הגדרה מדויקת של הכישורים והערכים הנדרשים לתפקיד
- אבחון הדרגתי: שלבים בהם הועברו סמכויות ברור
- שקיפות למשקיעים: דיווח תקופתי על מעבר סמכויות ותוכנית ההטמעה
באמצעות יישום שלב אחר שלב בגישה זו, ברקשייר ובאפט בראשונה ייצרו “גשר” אמין אליו יכל גרג אבל היורש להתקדם בביטחון, והחברה נהנית ממשכיות אסטרטגית ללא פגיעה בתפעול היומיומי.
דוגמה מהשטח Anna Wintour ולקחי עולם התוכן
לא רק בעולם הפיננסי מתכוננים לפרישה של מנהיגים ותיקים. מגזין Vogue, מוסד תרבותי עולמי, נערך לסיום תפקידה של ווינטור, דמות שקבעה את סדר היום האופנתי העולמי במשך עשורים. האתגר? אי אפשר להחליף כריזמה וסגנון ניהול של דמות אייקונית באמצעות קורות חיים בלבד.
לכן, גם בעולם היצירתי, מתקיים תהליך רב־שנתי של בניית צוות, הרחבת סמכויות, עיצוב פרופיל תקשורתי ליורשים פוטנציאליים. וכל זאת תוך שימור ערכי הליבה של המותג. זאת לא העתקה – זו העברה חכמה.
מנהיגות זה תהליך. לא סיסמה.
בעבודה שלי עם עסקים, יזמים ומנהלים, אני רואה פעם אחר פעם עד כמה תהליך הכשרת יורש הוא לא רק פרויקט, אלא מסע. לא מדובר ב"להעביר חפצים משולחן לשולחן", אלא בבניית עמוד שדרה חדש.
היורש, אם הוא פנימי, זקוק לתוכנית התפתחות שתחבר את הניסיון הקיים ליכולות העתידיות. אם הוא חיצוני, הוא חייב לייצר חיבורים רגשיים תוך זמן קצר.
ובשני המקרים, מה שעושה את ההבדל הוא הליווי.
מה נדרש כדי להבטיח הצלחה?
אם נסכם את עקרונות הליבה לתהליך הכשרת יורש איכותי, אלו הם חמשת הקריטריונים החשובים להצלחה ועוד אחד שהוא קריטי (לא פחות!):
- תכנון מוקדם – לא כשמישהו מודיע על עזיבה, אלא הרבה קודם.
- גמישות והקשבה – התאמה לאופי העסק והעובדים.
- פיתוח מנהיגות – לא רק ניהול משימות.
- מנטורינג צמוד – מישהו שיראה את הנולד וינהל את הרגשות.
- מדדי הצלחה ברורים – כדי להעריך, לכייל ולהתאים תוך כדי תנועה.
והאחרון והקריטי ביותר – הן ה"מוריש" והן ה"יורש" חייבים להיות בעלי אורך רוח, סובלנות וסבלנות ומחוייבים להצלחת התהליך ב 100%!
הכשרת יורש לסיכום, לא מעבירים מקל, אלא מדליקים אש
הכשרת יורש לתפקיד ניהולי היא לא אירוע חד־פעמי, אלא תהליך אסטרטגי מתמשך. זהו השלב שבו נבחנת היכולת של הארגון לשרוד, להתחדש ולצמוח. בין אם מדובר בחברה ציבורית עם דירקטוריון, בעסק משפחתי או במותג אישי, תכנון נכון, מנטורינג איכותי וליווי אישי הם שלושת הכלים שמאפשרים את המעבר הזה.
עקרון “למידה מהבסיס”
אחד הלקחים המשמעותיים מכל סיפור הצלחה הוא: אל תמעיט בחשיבות “ההתחלה מלמטה” דוגמאות כמו מנהל מוסך שהתחיל כעובד זוטר או מנהל סניף בנק שהתחיל בתפקיד טלר זוטר – ממחישות שבכל דרגה ניתן לפתח מיומנויות ליבה. בין אם מדובר בניהול אנושי, פתרון קונפליקטים או ראייה מערכתית. כאשר היורש עובר חלק מהשלבים בהם התחילה הקריירה שלו, הוא רוכש הזדהות עמוקה עם הארגון, הצוות ומבסס סמכות טבעית.
ובסופו של דבר, קל לשכוח שאלה שמובילים היום, התחילו את דרכם בדיוק כמו כולם. כפי שאמרנו, גם הרמטכ״ל התחיל כחייל טירון. זה לא רק מסר של צניעות, אלא תזכורת לאחריות: לתכנן, ללמד, ולסלול לאחרים את הדרך כך שביום מן הימים הם יעמדו בראש, מוכנים ובטוחים, וידעו שגם הם מסוגלים להוביל.
אם אתה בעל עסק, מנכ"ל או חבר דירקטוריון, זה הזמן לשאול את עצמך: מי מוביל ביום שאחרי? והאם אתה מוכן לכך?
אני מזמין אותך לשיחה אישית, בה נוכל לבחון יחד את מוכנות הארגון שלך, את פרופיל היורשים האפשריים – ולבנות יחד מסלול שישאיר אותך עם שקט בראש, ועסק שממשיך לנוע קדימה.
איל דרורי | רו"ח ויועץ עסקי מנטור למנהלים, עסקים ומשפחות בעסקים | eyaldrori.co.il
מלווה תהליכי שינוי, פיתוח דור המשך וליווי הנהלות בכל מגזרי הפעילות.
רוצה להפוך שינוי למנוף צמיחה? זה הזמן לתכנן את ההעברה, ולא רק להגיב לה
תמונת הפוסט – וורן באפט עם אנה וינטור (תמונת באמצעות ChatGPT)
